Esther Grávalos, directora de Comunicación y Public Affairs de Barcelona Global, reflexiona en esta conversación sobre reputación, posicionamiento de ciudad y el nuevo papel del dircom, que ha pasado de gestionar mensajes a construir confianza y legitimidad.
Has sido periodista, responsable de comunicación corporativa y ahora diriges la comunicación y los public affairs de Barcelona Global. ¿Qué te ha aportado cada una de estas etapas y qué ha cambiado más en tu manera de entender la comunicación?
El periodismo me dio probablemente lo más importante: el olfato para distinguir qué es relevante y qué no, el respeto por el rigor y una cierta humildad. En una redacción aprendes rápidamente que la noticia no es tuya, sino del lector; una historia funciona si interesa a quien la recibe, no a quien la cuenta.
La etapa corporativa me permitió entender la comunicación como una función estratégica de la organización. En Telefónica viví transformaciones empresariales, tecnológicas y reputacionales muy profundas y aprendí que, cuando explicas decisiones ya tomadas, llegas tarde. El dircom debe participar desde el principio en las decisiones que pueden afectar a la reputación. También debe ayudar a la organización a interpretar el contexto y a entender qué está pasando.
Y Barcelona Global me ha aportado la complejidad de trabajar para un proyecto colectivo. Aquí no solo comunicamos, sino que contribuimos a construir posicionamiento de ciudad, conectando talento, empresas, ciencia, cultura, universidades, instituciones y sociedad civil a través de la influencia, las alianzas, los consensos y una gran capacidad de escucha.
Quizá eso sea lo que más ha cambiado en mi manera de entender la profesión: creo que hemos pasado de gestionar mensajes a gestionar conversaciones, del relato a construir confianza y legitimidad, y de decir cosas a tener que demostrarlas.
Después de quince años al frente de la comunicación de Telefónica en Cataluña y el Mediterráneo, ¿es más complejo gestionar la reputación de una gran empresa o la de una ciudad como Barcelona?
Son complejidades diferentes. Una gran empresa puede tener miles de trabajadores, millones de clientes, reguladores y accionistas, y una exposición pública muy elevada, pero tiene una gobernanza, una estrategia y, en última instancia, una capacidad de decisión propia.
Una ciudad, en cambio, tiene miles de actores y portavoces con estrategias diferentes y, a menudo, contrapuestas, y nadie es propietario del relato. La reputación de Barcelona la construyen al mismo tiempo las administraciones, las empresas, las universidades, los científicos, los emprendedores, los creadores, los medios de comunicación, los visitantes y, sobre todo, los ciudadanos.
Esto cambia completamente la manera de trabajar la comunicación. Puedes contribuir a generar consensos sobre qué quiere ser la ciudad, identificar sus activos diferenciales y hacer que muchos actores los expliquen desde su propia realidad. El papel del dircom pasa a ser generar coherencia, conectar actores y construir marcos compartidos.
Como dices, una ciudad la construyen miles de actores. ¿Cómo se puede construir un relato de Barcelona que sea coherente, diferencial y, sobre todo, creíble?
La primera condición es asumir que la credibilidad no se impone, se gana. Depende, sobre todo, de la coherencia entre lo que decimos que Barcelona es y lo que realmente experimenta quien vive, trabaja o estudia aquí.
Durante muchos años, Barcelona ha tenido una extraordinaria capacidad de proyección vinculada a la calidad de vida, la arquitectura, la cultura… Todo ello sigue siendo un activo. Pero hoy debemos conseguir que, internacionalmente, Barcelona sea también reconocida por la ciencia, el talento, la industria avanzada y la capacidad de generar actividad económica de valor añadido.
Para mí, el gran error sería pensar que el problema de Barcelona es un problema de comunicación y que puede resolverse inventando un claim. La reputación de una ciudad no se construye con eslóganes, sino acumulando evidencias.
Barcelona necesita identificar algunos grandes atributos compartidos que sean diferenciales, y demostrar y dar a conocer esos atributos a través de proyectos, empresas, instituciones y, sobre todo, personas.
Una multinacional que decide instalarse en Barcelona, un investigador de primer nivel que elige la ciudad, una start-up nacida aquí que escala globalmente o una institución cultural que lidera un proyecto internacional: esas son las piezas que construyen el relato.
Barcelona tiene una marca internacional muy potente. Barcelona Global habla de convertir Barcelona en una de las mejores ciudades del mundo para el talento de impacto y la actividad económica. ¿Cómo se transforma una ambición como esta en un relato comunicativo?
Convirtiendo una gran declaración en resultados y poniendo personas y proyectos detrás de las grandes palabras. Cuando hablamos de talento de impacto, hablamos de personas capaces de generar transformación desde Barcelona. Y cuando hablamos de actividad económica, no hablamos solo de atraer empresas, sino de generar empleo cualificado, inversión, innovación, conocimiento y conexiones internacionales.
Barcelona Global trabaja en ámbitos muy diversos -atracción de talento, inversión, ciencia, cultura, educación, movilidad o posicionamiento internacional-, pero todos responden a una misma pregunta: ¿qué necesita Barcelona para competir mejor entre las grandes ciudades del mundo? La comunicación debe ser capaz de conectar estos proyectos y explicar que forman parte de una misma ambición de ciudad.
Tu cargo combina Comunicación y Public Affairs. ¿Dónde situarías hoy la frontera entre estas dos disciplinas y por qué cada vez es más difícil separarlas?
La frontera es cada vez más porosa porque ambas disciplinas trabajan, en el fondo, sobre el mismo activo: la legitimidad.
Tradicionalmente, la comunicación gestionaba la relación con los medios y la reputación, mientras que los public affairs se ocupaban del entorno institucional y regulatorio y de la relación con los stakeholders. Hoy esta separación es mucho menos clara.
Una decisión regulatoria puede convertirse en minutos en un debate reputacional, y una conversación que nace en los medios o en las redes puede acabar condicionando la agenda institucional. Y una empresa o una institución ya no habla por separado con administraciones, periodistas, clientes o sociedad, puesto que todos estos públicos conviven dentro del mismo ecosistema informativo.
Por eso creo que comunicación y public affairs deben compartir una misma estrategia. El dircom debe entender cada vez más de regulación y entorno institucional, y los profesionales de los public affairs deben entender mucho mejor de reputación, narrativa y opinión pública.
En Barcelona Global esto es especialmente evidente porque buena parte de nuestro trabajo consiste en generar conversaciones entre sociedad civil, empresas e instituciones para impulsar transformaciones de ciudad.
Como decías, Barcelona Global reúne empresas, universidades, centros de investigación, instituciones culturales y profesionales con, a priori, intereses diferentes. ¿Cómo se construye una voz compartida sin diluir los rasgos individuales de cada sector y cada particularidad?
No intentando que todo el mundo piense igual. Una escuela de negocios o un museo tienen intereses y realidades diferentes, y es bueno que así sea. La riqueza de Barcelona Global es precisamente esta transversalidad: agrupamos a 280 empresas e instituciones y a casi 1.000 profesionales, y esta diversidad da fuerza a nuestra voz.
El reto, desde el punto de vista de la comunicación, es construir una voz compartida sin uniformizar las voces. Para ello, primero hay que escuchar mucho, seleccionar bien los temas e identificar los espacios en los que convergen los diferentes intereses. Ámbitos como el talento, la vivienda, la fiscalidad, la movilidad o las infraestructuras acaban afectando a casi todos los sectores.
A partir de ahí, construimos propuestas aprovechando el conocimiento de los socios que viven estas cuestiones en primera persona. No buscamos unanimidades artificiales, sino un mínimo común denominador suficientemente ambicioso para hacer avanzar Barcelona.
Barcelona Global no debe sustituir la voz de sus socios, sino identificar aquello que pueden defender juntos y convertirlo en una propuesta de ciudad.
Si, de aquí a cinco años, Barcelona quiere ser más competitiva internacionalmente para atraer el talento, la inversión y los proyectos que comentabas, ¿qué tres elementos de su reputación crees que debería reforzar?
El primero es la Barcelona del conocimiento, la ciencia y la innovación. Barcelona tiene un ecosistema científico potente. Debemos conseguir que esta realidad ocupe mucho más espacio en la percepción internacional de la ciudad.
El segundo es reforzar la idea de ciudad “fácil”. El talento y la inversión comparan ciudades y valoran el acceso a la vivienda, la fiscalidad, la movilidad… Una Barcelona que facilita y que resuelve es probablemente una de las mejores campañas de comunicación que podemos hacer.
Y el tercero es demostrar ambición. Barcelona ha avanzado históricamente cuando ha sido capaz de imaginar proyectos que iban más allá del corto plazo y de construir grandes consensos entre instituciones, sociedad civil e iniciativa privada.
