La reputación del primer ejecutivo impacta directamente en la credibilidad de la organización y refuerza el papel del dircom como garante de coherencia corporativa.
La comunicación corporativa lleva años ganando peso en la agenda de las organizaciones, pero el reto ya no está solo en estar presente en el comité de dirección, sino en demostrar su capacidad para generar confianza. Según Approaching the Future 2026, la comunicación se mantiene por cuarto año consecutivo como una de las tendencias más trabajadas por las empresas y aparece directamente vinculada a la relación con los grupos de interés, la reputación y la confianza.
En ese contexto, la figura del CEO se ha convertido en una de las pruebas más visibles de la coherencia corporativa. Lo que dice, cómo decide, qué tono adopta y cómo se relaciona con empleados, clientes, inversores, reguladores o sociedad impacta directamente en la credibilidad de la organización. Para el dircom, esto abre un campo de responsabilidad cada vez más estratégico: ayudar a que el liderazgo no sea solo visible, sino creíble, consistente y conectado con la realidad de la compañía.
DEL LIDERAZGO VISIBLE AL LIDERAZGO CREÍBLE
Para Sandra Sotillo, fundadora y directora ejecutiva de TrustMaker, el cambio es claro: “La reputación del CEO es un activo que impacta directamente en la reputación corporativa y en la confianza empresarial”. A su juicio, los dircoms trabajan ya con una mirada integral que va más allá de la exposición pública: “Ya no es cuestión de fotos y titulares, sino de alinear decisiones, comportamientos internos, presencia mediática, huella digital e influencia institucional”.
La reputación del primer ejecutivo tiene, además, efectos concretos en el negocio. Puede influir en la cotización bursátil, la firma de acuerdos, la atracción de inversores o la gestión de una crisis. Por eso, no puede gestionarse como una marca personal desconectada del proyecto corporativo. El reto, sostiene Sotillo, es que “la manera de decidir y comunicar del CEO haga tangible el propósito de la compañía y proyecte un liderazgo sólido y fiable”.
Sebastián Cebrián, VILLAFAÑE Managing Director y ROMAN Reputation Management & Analytics Director, también sitúa la reputación del liderazgo en el centro de la comunicación corporativa. Para él, liderar exige visión empresarial y resultados, pero necesariamente desde una conducta ética. “En comunicación corporativa aplican los mismos preceptos porque es un ámbito que debe estar necesariamente alineado con el negocio y el desarrollo y crecimiento de la empresa”, señala.
La reputación del CEO y la de la organización no avanzan por separado. Se retroalimentan. Por eso, una mayor exposición del primer ejecutivo puede reforzar la confianza en la compañía si está bien gestionada, pero también puede abrir riesgos si no existe coherencia, escucha o estrategia.
EL DIRCOM COMO SENSOR DE COHERENCIA
El papel del dircom aparece como una pieza clave. No se trata solo de preparar discursos o coordinar comparecencias, sino de comprobar que existe coherencia entre lo que el CEO comunica, lo que la compañía hace y lo que los grupos de interés perciben.
Sotillo lo resume con una expresión precisa: “El dircom debe actuar como sensor de coherencia”. Para ello, propone mirar tres planos. Primero, el relato: si el discurso del CEO es auténtico, claro y conectado con el propósito. Segundo, la realidad: decisiones, proyectos, políticas, indicadores ESG, cultura interna y estilo de gestión. Y tercero, el reconocimiento: cómo leen ese liderazgo los empleados, clientes, reguladores, inversores o analistas. “El track record, los datos y los hechos se convierten en la prueba directa de esa coherencia”, afirma.
Cebrián coincide en que el dircom debe participar en la gestión reputacional del primer ejecutivo. Sea o no su responsabilidad directa, debe “aportar, coordinar si es posible y/o coparticipar, porque el relato corporativo conecta por igual con la reputación de la empresa y con la del líder”.
CALMA, CRITERIO Y AUTENTICIDAD
Borja Bergareche, socio de Comunicación, Innovación y Liderazgo Corporativo en Harmon, introduce una dimensión especialmente actual: el CEO debe ayudar a interpretar el contexto. En un entorno de transformación tecnológica acelerada, conversación permanente e incertidumbre, “los líderes empresariales tienen la responsabilidad de aportar calma, criterio y confiabilidad”.
Esa calma no significa pasividad. Significa no reaccionar a cada ruido ni dejarse arrastrar por la última tendencia. “No ganamos nada saltando de una versión de Claude a la siguiente sin reflexionar”, advierte Bergareche. Para él, el liderazgo corporativo debe leer con inteligencia los climas internos de la organización y también el entorno político, social y geoestratégico en el que opera la empresa.
La autenticidad aparece aquí como una condición indispensable. Pero autenticidad no es improvisación ni espontaneidad mal entendida. Es una voz reconocible, humana y alineada con la estrategia de la organización. Bergareche alerta contra la inflación retórica del discurso corporativo y resume el reto con una idea muy directa: “Cuanto antes volvamos al sujeto-verbo-predicado, mejor”.
ESCUCHA, DATOS Y HECHOS
La escucha es uno de los puntos en los que coinciden las tres miradas. Para Cebrián, el principal riesgo de aumentar la exposición del CEO sin una estrategia clara es no monitorizar adecuadamente las percepciones. “No monitorizar las percepciones con un enfoque stakeholder minimiza el desempeño corporativo porque provoca errores de análisis y de cálculo”, advierte. Lo que se dice de la empresa, del CEO o del comité de dirección debe gestionarse con información empírica y conectarse con la toma de decisiones.
Sotillo también defiende que la confianza, aunque sea un intangible, deja señales visibles. “Se observa en la capacidad para atraer inversores y talento, influir en la cultura, reforzar la reputación o sostener decisiones complejas”, señala. Desde el enfoque de TrustMaker, un CEO confiable activa cinco drivers: autenticidad, coherencia, empatía, transparencia y foco en el medio y largo plazo.
La comunicación digital añade otro desafío. Bergareche advierte contra la falsa modestia, la “instagramización” de LinkedIn y la homogeneización de los mensajes generados con IA. “No deberíamos dejar que Claude o ChatGPT hablen por nosotros, porque terminaremos diciendo literalmente todos lo mismo”, señala. En un entorno saturado de contenidos, la diferencia estará menos en hablar más y más en conservar una voz propia.
LA COMUNICACIÓN DEL CEO SE MIDE POR CUÁNTA CONFIANZA GENERA
La reputación del CEO ya no puede gestionarse como un elemento personal, aislado o meramente comunicativo. Forma parte de la confianza corporativa y debe trabajarse con método, escucha y coherencia.
El reto no es aumentar la exposición del primer ejecutivo, sino asegurar que su comunicación esté conectada con lo que la compañía es, decide y demuestra. Un liderazgo creíble no se construye solo con presencia pública, sino con visión, comportamiento ético, capacidad de escucha, autenticidad y hechos que sostengan el relato.
Para el dircom, esto implica asumir un papel más estratégico: detectar posibles brechas entre discurso y realidad, incorporar la percepción de los stakeholders a la toma de decisiones y convertir la reputación del CEO en una palanca real de confianza para la organización. La comunicación del CEO, en definitiva, no se mide por cuánto aparece, sino por cuánta confianza genera.
