En un momento en el que la comunicación se ha consolidado como una función clave para impulsar la cultura, el talento y la transformación de las organizaciones, el sector se enfrenta también a un reto pendiente: avanzar en liderazgo femenino en una profesión donde las mujeres son mayoría, pero no ocupan en la misma medida los espacios de decisión. En Actualidad Dircom entrevistamos a Inés García Paine, directora de Gestión de Personas, RSC y Comunicación Interna de Bankinter, quien reflexiona sobre la necesidad de reconocer el valor estratégico de la comunicación y de generar entornos que permitan al talento femenino dar el salto a posiciones directivas.
La comunicación corporativa es una profesión mayoritariamente femenina —según el Estado de la Comunicación en España 2025, cerca de siete de cada diez profesionales son mujeres—, pero esa proporción no se refleja en los puestos de máxima dirección. ¿Cómo interpretas esta paradoja y qué pasos crees que faltan para romper ese techo invisible dentro del sector de la comunicación?
Es una paradoja que refleja una realidad más profunda: no basta con que haya muchas mujeres en una profesión para que automáticamente se traduzca en liderazgo femenino. A menudo, las mujeres ocupan posiciones de alta responsabilidad técnica, pero no siempre se les reconoce el componente estratégico de su trabajo, que es lo que tradicionalmente ha dado acceso a los puestos directivos.
Romper ese techo invisible requiere actuar en varios frentes. Por un lado, es fundamental que las organizaciones entiendan que la comunicación no es un soporte, sino una palanca de transformación, cultura y reputación. Y cuando se entiende ese cambio de mirada, surgen más oportunidades para que perfiles femeninos accedan a roles estratégicos.
Por otro lado, también necesitamos modelos, referentes y una construcción activa de entornos que favorezcan el liderazgo diverso: programas de desarrollo, visibilidad, espacios de decisión donde las mujeres estén presentes, y políticas que permitan conciliar sin renunciar a progresar.
Bankinter suele destacar por su presencia femenina en los máximos niveles de dirección. Más allá de las cifras, ¿qué elementos culturales o de gestión del talento han sido clave para que la igualdad forme parte real del liderazgo en la organización?
En Bankinter no hemos trabajado la igualdad como un objetivo aislado, sino como una consecuencia natural de nuestra manera de entender el talento. Aquí se premia la capacidad, el compromiso, la visión de negocio y la excelencia profesional, independientemente del género.
Además, contamos con una cultura de meritocracia y con una tradición histórica de liderazgo femenino que ha sido clave para normalizar lo que en otros entornos todavía se vive como excepcional.
Tener mujeres referentes en posiciones de máxima responsabilidad genera un efecto arrastre muy potente.
Y, por supuesto, existen políticas específicas que ayudan a que ese equilibrio no sea coyuntural: procesos de selección sin sesgos, desarrollo interno, flexibilidad, acompañamiento a la carrera profesional y una escucha muy activa del empleado. La igualdad es real cuando cultura y procesos están alineados.
En Bankinter el área que lideras integra Personas, Comunicación Interna y Reputación. ¿Cómo se articula esa conexión entre cultura corporativa, experiencia de empleado y reputación externa en una organización que quiere diferenciarse también por su gestión del talento?
Para mí es una integración absolutamente natural. La cultura no es un concepto abstracto: se vive en el día a día, en cómo trabajamos, en la calidad de las relaciones, en la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Y eso impacta directamente en la experiencia del empleado… y, por extensión, en la reputación externa.
Cuando estas áreas se gestionan de forma coordinada, conseguimos que el relato interno y el externo sea el mismo. Que la experiencia que el empleado vive por dentro sea coherente con lo que contamos a nuestros clientes.
Y que la reputación no dependa sólo de grandes campañas, sino de un comportamiento consistente a lo largo de los más de 60 años de historia de Bankinter.
La clave está en activar mecanismos que conecten cultura, talento y comunicación: escucha interna, gestión estratégica del clima, formación en liderazgo, comunicación transparente y la capacidad de anticipar tendencias que afectan tanto a empleados como a la sociedad. Cuando cultura y personas van de la mano, la reputación se convierte en un activo sólido y sostenible.
La transformación tecnológica y la irrupción de la inteligencia artificial están cambiando profundamente la forma de trabajar. ¿Qué papel juega la comunicación interna para acompañar estos procesos de cambio y ayudar a que los empleados los vivan como una oportunidad y no como una amenaza?
La comunicación interna funciona como correa de transmisión en toda gestión del cambio, por eso su papel es fundamental cuando hablamos de IA. La tecnología cambia procesos, pero la comunicación cambia comportamientos. Si no acompañamos a los empleados, si no explicamos el porqué, los beneficios, los riesgos y las oportunidades, cualquier transformación se vive con incertidumbre e incluso con miedo.
Además, la IA no solo transforma procesos, también está redefiniendo el rol de las personas en la organización: pasamos de ejecutar tareas a aportar criterio, lo que exige una comunicación interna y formación que acompañe ese cambio de mentalidad.
Y hay un elemento clave que no debemos perder de vista: la dimensión ética. La comunicación tiene un papel fundamental en asegurar que la adopción de la IA se hace desde criterios de responsabilidad.
Mi visión es que debemos comunicar con cercanía, pedagogía y, sobre todo, confianza. Explicar cómo la tecnología amplifica nuestras capacidades, cómo libera tiempo para aportar más valor y cómo podemos integrarla de manera ética y responsable.
La IA no debe ser una amenaza: debe ser una aliada. Y la comunicación interna es quien hace posible ese cambio de percepción.
En un contexto en el que la reputación corporativa depende cada vez más de la coherencia entre lo que una empresa dice y lo que hace, ¿cómo puede el área de comunicación contribuir a que los compromisos en materia de igualdad, sostenibilidad o cultura corporativa sean creíbles y sostenibles en el tiempo?
Para que los compromisos de igualdad, sostenibilidad o cultura corporativa sean creíbles, creo que Comunicación debe actuar como garante de coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. ¿Cómo lo hacemos en Bankinter? Primero, trabajando de forma transversal con todas las áreas para verificar hechos, datos y avances reales antes de comunicar nada.
Es una regla básica: lo que no se mide no se puede gestionar, y aplicamos esa filosofía también a los compromisos corporativos.
Segundo, integrando estos mensajes en la experiencia del empleado. La cultura, el liderazgo horizontal, la innovación o el bienestar solo son creíbles si se viven desde dentro, no si se cuentan desde fuera. Por eso la Comunicación Interna es tan estratégica en Bankinter.
Y, por último, desde la transparencia. Comunicar los logros, pero también los retos, escuchar a nuestros empleados y mantener un diálogo constante. Esa combinación de evidencias, vivencia interna y honestidad es lo que convierte los compromisos en algo sostenible en el tiempo.
Para las profesionales jóvenes que hoy se incorporan al ámbito de la comunicación, ¿qué consejo les darías para desarrollar su carrera y aspirar a posiciones de responsabilidad?
Yo animaría a las jóvenes profesionales a cuidar tres aspectos. El primero, la curiosidad: la comunicación cambia constantemente y necesitamos perfiles que estén siempre aprendiendo, que entiendan el negocio y que sepan conectar mensajes con resultados. El segundo, la actitud: en mi experiencia, la proactividad, y las ganas de aportar diferencian unas personas de otras. Y el tercero, el compromiso. En Bankinter he visto cómo quienes se implican, escuchan, aportan y trabajan con rigor tienen una carrera profesional por delante.
También les diría que no tengan miedo de asumir retos antes de sentirse preparadas al cien por cien. El crecimiento profesional viene muchas veces de afrontar retos para los que no te sientes completamente preparada.
Y que busquen entornos donde la cultura, el liderazgo accesible y la oportunidad de hacer cosas relevantes desde muy pronto les permitan demostrar todo su talento.
El sector financiero vive una transformación profunda marcada por la digitalización, la inteligencia artificial y nuevos modelos de relación con los clientes. ¿Cómo está evolucionando el papel de la comunicación corporativa en este contexto y qué retos consideras prioritarios para los dircoms del sector?
La transformación del sector financiero está elevando de forma natural el papel de la comunicación corporativa. Hoy ya no basta con informar: necesitamos conectar, explicar y acompañar. La digitalización, la IA y los nuevos modelos de relación con los clientes exigen que Comunicación tenga una mirada global del negocio y la capacidad de traducir cambios complejos en mensajes claros, útiles y accesibles para empleados, clientes y sociedad.
En nuestro caso, trabajamos de forma muy coordinada para que la Comunicación Interna y la Comunicación Externa, así como la Reputación y la Marca, vayan de la mano, porque la reputación empieza dentro. Medimos, anticipamos tendencias y acompañamos a los equipos en los grandes cambios tecnológicos, algo fundamental para que la transformación sea real.
Creo que los grandes retos para los dircoms hoy pasan por gestionar una reputación en tiempo real, integrar la inteligencia artificial como una herramienta de apoyo estratégico y, sobre todo, mantener la coherencia entre lo que la organización hace y lo que comunica. En un sector tan regulado y expuesto como el financiero, esa coherencia es el mayor generador de confianza.
En un entorno como el actual, la coherencia ya no es un valor diferencial: es una condición imprescindible.
