Entrevista Dircom Catalunya Xavier Ribera, director de Comunicació, Relacions Institucionals i Sostenibilitat de BASF a Espanya i Portugal
Des del 2017, Xavier Ribera és director de Comunicació, Relacions Institucionals i Sostenibilitat de BASF a Espanya i Portugal. Abans, havia dirigit la comunicació del Nàstic de Tarragona durant gairebé cinc anys i la comunicació de l’Associació Empresarial Química de Tarragona durant més de tres anys. Periodista de formació, a la multinacional BASF ha incorporat la gestió de la responsabilitat corporativa a les seves tasques. En va estudiar un postgrau a l’IE Business School i també presideix el consell assessor de responsabilitat corporativa de la patronal Feique, la Federació Empresarial d’Indústries Químiques d’Espanya.
Quina és la responsabilitat corporativa d’una empresa química com BASF? En quines línies treballeu i quin paper hi juga l’àrea de comunicació, tenint en compte que la responsabilitat és transversal?
La responsabilitat corporativa rau en el nostre propòsit: ‘creem química per un futur sostenible’. I jo hi afegeixo ‘per un present sostenible’, perquè també hem de treballar per l’avui. Com a empresa química ens dediquem a buscar respostes a la ciència per afrontar reptes de la humanitat, enfocats al desenvolupament sostenible i, especialment, a la sostenibilitat ambiental. La comunicació hi juga un paper central, perquè el desenvolupament sostenible té una palanca activadora que són les aliances, i les aliances es generen amb els grups d’interès interns o externs. Amb la comunicació el que fem és construir ponts per generar aliances.
La responsabilitat la treballem en dos eixos, el del com i el del què: com transformem la nostra mateixa activitat (la descarbonització, per exemple), però també què fem perquè els nostres clients contribueixin a fer una societat més sostenible. Amb Zara, per exemple, hem desenvolupat el primer detergent que elimina el 80% de les microfibres, microplàstics, que es perden en una rentada. Això és una investigació feta en una aliança amb un client que beneficia la societat, i la comunicació és clau, perquè permet generar l’aliança i alhora projectar-la a la societat.
‘Creem química per un futur sostenible’ és el lema de l’empresa, i la sostenibilitat és omnipresent al web i a les xarxes. Tu mateix tens la sostenibilitat incorporada al càrrec. Per què en feu tant d’èmfasi a BASF?
Perquè és la nostra raó de ser. Tenim una trajectòria al voltant de la sostenibilitat i fa 25 anys, quan encara se’n parlava ben poc, ja vam crear la primera estratègia global de sostenibilitat. La trajectòria avança i a principis de la dècada del 2010 abandonem el lema ‘BASF, the chemical company’ per substituir-lo per ‘BASF, we create chemistry for a sustainable future’, perquè decidim posar la sostenibilitat al centre de la nostra estratègia. El 2015 som una de les empreses que treballa amb l’Organització de les Nacions Unides per redactar els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS). Això significa que per a nosaltres és capital.
Nosaltres formem part d’una indústria, la química, amb un impacte ambiental fort (un impacte normal per a una indústria extractiva i que genera contaminació), i, en canvi, el que ens diem és que volem transformar-nos a nosaltres mateixos i que tots els nostres productes contribueixin a la sostenibilitat, i per això posem la sostenibilitat al centre: perquè realment és allò a què ens dediquem.
El desenvolupament sostenible té una palanca activadora que són les aliances, i les aliances es generen amb els grups d’interès interns o externs. Amb la comunicació el que fem és construir ponts per generar aliances
Formeu part d’un sector molt important al camp de Tarragona, que genera molts llocs de feina, però que, tanmateix, també ha protagonitzat alguns incidents mediàtics els darrers anys, com ara l’accident mortal d’IQOXE. Quines són les claus per millorar la reputació de l’empresa? La treballeu conjuntament amb les empreses del sector?
La base de la reputació és que el relat es basi en els fets. En un món de parets de vidre, no pots pretendre crear una reputació a partir d’un storytelling que no tingui storydoing. En el cas concret de Tarragona, des de cada empresa treballem la reputació individualment, corporativament, i ens dediquem a maximitzar els impactes positius i a minimitzar-ne els negatius, sigui en termes de contaminació ambiental com de seguretat. A més, treballem la reputació del sector conjuntament, entre totes les empreses, per reforçar-nos entre tots. Però això no vol dir només reforçar què projectem, sinó reforçar què som: quins estàndards ens autoexigim per tal de tenir un impacte positiu al territori.
Torno a la meva empresa: nosaltres el 2017 vam establir una missió corporativa per a BASF Espanya i Portugal que tenia tres conceptes: la proximitat, la química sostenible i el creixement dels nostres entorns. El lema era: ‘som aquí per crear química sostenible i créixer amb tu’. Aquest ‘créixer amb tu’ té a veure amb les comunitats que ens acullen. Per tant, hem d’acabar sent un bon veí del qual es beneficiï el nostre entorn, no només amb la generació de llocs de treball, sinó fent que l’impacte es maximitzi en positiu. En conseqüència, no podem acceptar situacions com la que vam viure fa uns anys, i hem de treballar perquè no succeeixin i perquè la gent confiï en nosaltres.
En un ecosistema mediàtic de davallada general de la confiança en els mitjans de comunicació i les institucions en general, els canals propis i la relació directa amb la població guanyen pes?
Són dos aspectes que s’han d’analitzar per separat. El primer aspecte, la davallada de la confiança en les administracions i els mitjans de comunicació, que s’evidencia en el darrer baròmetre de la confiança d’Edelman, és una mala notícia, i entre tots hem de treballar perquè es reverteixi. És sa per a una societat democràtica tenir molta confiança en el paper dels mitjans de comunicació i en el paper de les administracions, i és cert que això en els darrers informes ha anat a la baixa.
D’altra banda, però, això no treu que fa una dècada, o una dècada i mitja, la relació directa amb molts dels públics i els grups d’interès era nul·la; i que ara, en canvi, el context ha canviat: si abans estàvem obligats a recórrer a públics intermedis, com són els mitjans, per arribar al gran públic, ara no hi estem obligats. Avui en dia continuem anant als mitjans, perquè continuen tenint notorietat i les firmes personals dels periodistes generen credibilitat, però després han aparegut nous canals que ens permeten establir una relació directa amb els públics. És aquí on apareix una estratègia omnicanal o multicanal que ens permet connectar i generar confiança a través del branded media o de les relacions directes a les xarxes socials que ens permeten combinar capes de relacions, entre les quals sumes o restes punts a la teva reputació i a la confiança del teu entorn. No crec, per tant, que un canal n’elimini un altre, sinó que són canals que es complementen per influir en tots aquests stakeholders que conformen l’univers que envolta qualsevol organització.
El fet de ser una empresa multinacional de quina manera condiciona la comunicació de l’empresa? Teniu llibertat comunicativa? Quines diferències hi ha entre la comunicació que feu a Espanya i la que feu a Portugal?
D’entrada, el fet de ser una multinacional ens dona una matèria comunicativa de grup. Al final, tot el grup beu de la mateixa matèria primera i té un relat similar connectat a un propòsit. Dit això, nosaltres tenim molta llibertat de treball, perquè són molt diferents els canals que fem servir en un país i en un altre. En el cas d’Espanya som a la majoria de xarxes socials, tenim relació directa amb els mitjans de comunicació, fem esdeveniments tant per a la premsa generalista com per a l’especialitzada, i en els darrers anys hem innovat amb canals que en altres llocs no s’han fet servir mai: per exemple, fa un any i mig vam crear el nostre propi podcast (que és a iVoox, Spotify i a Apple Podcast) amb la idea que el nostre CEO entrevistés líders en sostenibilitat, persones com la presidenta del Pacte Global de Nacions Unides a Espanya o d’una empresa competidora que està fent molt bé la feina en termes de sostenibilitat. A casa nostra tenim la llibertat de crear aquest tipus d’idees i veure si aquell canal pot ser positiu per a nosaltres, perquè pot influir positivament en la nostra reputació, i fer-lo servir gairebé sense preguntar.
Finalment, pel que fa al relat, varia molt també en funció de quina realitat tinguis en aquell país. Tu posaves el cas d’Espanya i Portugal, però també varia molt entre zones d’un mateix estat: entre zones industrials com Tarragona o Guadalajara –llocs amb complexos industrials grans on treballen moltes persones– i llocs com Barcelona o Madrid –grans ciutats amb poca indústria en què la conversa gira al voltant d’un altre tema. A Portugal, per exemple, no hi tenim gens de producció i, per tant, el nostre relat, si tornem a la primera pregunta, és molt més habitual que parli del què fem més que no pas del com ho fem (quins productes desenvolupem o quines aliances generem que arribem a la societat). En canvi, en llocs amb operació productiva és molt més usual parlar del com: com descarbonitzem les nostres fàbriques, com incorporem fonts d’energia renovable, com fem projectes en relació amb la comunitat de quilòmetre zero. Estem entrant en una era de màxima personalització: s’han acabat els missatges massius per a públics massius. Quirúrgicament adaptem el nostre missatge a l’entorn on estem.
És molt important que l’estratègia comunicativa tingui molt en compte la cultura de què formes part
No et demano amb què et quedes, però si et faig comparar la teva missió al Nàstic i a l’Associació Empresarial Química de Tarragona amb la teva missió actual, quines són les principals diferències i similituds?
La principal similitud és que el procés és el mateix a tot arreu: com a responsables de comunicació, ens dediquem a analitzar el nostre mapa de públics i grups d’interès per construir ponts comunicatius amb cadascun d’aquests grups. I això és vàlid per a totes les organitzacions. Ara, quan entrem en detall, cada sector té components diferencials: quan jo treballava al Nàstic, el component emocional és clau, perquè encara que tinguis una campanya molt ben treballada i un pla de comunicació molt ben establert, si aquell diumenge la pilota no entra i perds, val més que t’ho guardis i repensis l’estratègia. És un món que canvia cada setmana.
En canvi, el món de la indústria és molt més estable i molt menys emocional, però també hi ha diferència entre l’AEQT i el BASF. A l’AEQT el que buscàvem era l’espai comú del sector. Gestionàvem la comunicació comuna del sector d’empreses molt diferents: empreses de cultura americana, europea, espanyola, asiàtica, empreses de més al principi de la cadena de valor, empreses de més a prop del consumidor… Aleshores, la feina era molt d’equilibris, molt de trobar el mínim comú denominador del sector, tenir un argumentari del sector i posicionar una imatge en què tothom tingués un mínim de comoditat. Aquest era un dels reptes més complicats. En canvi, en una multinacional del sector com BASF l’alineament de sector ja no és imprescindible, sinó que tens identitat pròpia i la comuniques, encara que també ha d’estar alineat amb el grup que representes i ha d’estar aterrat a la cultura local. Per mi, ara, el gran punt d’equilibri és trobar què ens identifica com a BASF, però, alhora, què connecta el grup BASF amb els stakeholders locals. Si jo comunico una història de com s’està descarbonitzant una fàbrica alemanya, doncs segurament no connectaré amb el públic local. He de buscar històries locals que connectin amb aquest públic local, però que alhora mirin al grup per tenir coherència.
En tots tres casos, per mi, el factor cultural és clau, i sobretot a Europa: així com tenim regions al món, sobretot als Estats Units, en què la cultura pot tenir una pàtina d’homogeneïtat en un territori molt extens, a Europa això canvia gairebé a cada país i parlem d’idiomes diferents i de tradicions centenàries molt diverses. És molt important que l’estratègia comunicativa tingui molt en compte la cultura de què formes part.
Com t’imagines la comunicació de BASF d’aquí a deu anys?
Wow! Me l’imagino molt diferent. M’agrada el que diu Genís Roca quan diu que la revolució digital en què ens trobem (“a les beceroles”, segons ell) el que està revisant és el contracte social de la nostra relació amb les dades i la informació. Això vol dir que els que ens dediquem a gestionar informació i a la comunicació serem protagonistes d’aquest canvi, però a més el viurem moltíssim. No estem en una nova era, estem en una transició i, per tant, canviarà tot.
Jo m’imagino una comunicació molt més personalitzada en què una intel·ligència artificial que hem de defensar que sigui cívica pugui alliberar-nos de tasques de poc valor afegit per, realment, aportar valor a les nostres organitzacions. Crec que estem en un moment d’impàs en què veiem el poder de les dades, estem entenent les lògiques del big data, però encara tenim gestions molt artesanals, i combinar les dues coses és molt complicat. Per tant, jo m’imagino que d’aquí a deu anys hi haurà un salt exponencial cap a una comunicació personalitzada gairebé un per un. Això ho veig constatant que a Tarragona tenim un projecte industrial pel qual hem instal·lat la primera xarxa privada de 5G de l’Estat a escala industrial, i veus les portes que obre, i et sorprèn que fa un any i mig semblés ciència-ficció, i no: era, i és, a tocar.
Per aconseguir aquest canvi, però, la formació i el reciclatge dels comunicadors i comunicadores, i dels directius i les directives, serà clau, i continua jugant-hi un paper clau que les direccions creguin realment en el paper estratègic de la comunicació. Els que ens hi dediquem no fem que les coses siguin més boniques, sinó que fem que les coses siguin millors: que l’organització arribi abans i millor a l’objectiu de negoci establert.
