Entrevista Dircom Catalunya a Xavier Ribera, director de Comunicación, Relaciones Institucionales y Sostenibilidad de BASF en España y Portugal
Desde 2017, Xavier Ribera es director de Comunicación, Relaciones Institucionales y Sostenibilidad de BASF en España y Portugal. Antes, había dirigido la comunicación del Nàstic de Tarragona durante casi cinco años y la comunicación de la Asociación Empresarial Química de Tarragona durante más de tres años. Periodista de formación, en la multinacional BASF ha incorporado la gestión de la responsabilidad corporativa a sus tareas. Estudió un posgrado en el IE Business School y también preside el consejo asesor de responsabilidad corporativa de la patronal Feique, la Federación Empresarial de Industrias Químicas de España.
¿Cuál es la responsabilidad corporativa de una empresa química como BASF? ¿En qué líneas trabajáis y qué papel juega el área de comunicación, teniendo en cuenta que la responsabilidad es transversal?
La responsabilidad corporativa reside en nuestro propósito: ‘creamos química para un futuro sostenible’. Y yo añado ‘para un presente sostenible’, porque también tenemos que trabajar para el hoy. Como empresa química nos dedicamos a buscar respuestas en la ciencia para afrontar retos de la humanidad, enfocados al desarrollo sostenible y, especialmente, a la sostenibilidad ambiental. La comunicación juega un papel central, porque el desarrollo sostenible tiene una palanca activadora que son las alianzas, y las alianzas se generan con los grupos de interés internos o externos. Con la comunicación lo que hacemos es construir puentes para generar alianzas.
La responsabilidad la trabajamos en dos ejes, el del cómo y el del qué: cómo transformamos nuestra misma actividad (la descarbonización, por ejemplo), pero también qué hacemos para que nuestros clientes contribuyan a hacer una sociedad más sostenible. Con Zara, por ejemplo, hemos desarrollado el primer detergente que elimina el 80% de las microfibras, microplásticos, que se pierden en un lavado. Esto es una investigación hecha en una alianza con un cliente que beneficia la sociedad, y la comunicación es clave, porque permite generar la alianza y a la vez proyectarla a la sociedad.
‘Creamos química para un futuro sostenible’ es el lema de la empresa, y la sostenibilidad es omnipresente en la web y en las redes. Tú mismo tienes la sostenibilidad incorporada al cargo. ¿Por qué hacéis tanto énfasis en la sostenibilidad en BASF?
Porque es nuestra razón de ser. Tenemos una trayectoria alrededor de la sostenibilidad y hace 25 años, cuando todavía se hablaba muy poco de ello, ya creamos la primera estrategia global de sostenibilidad. La trayectoria avanza y a principios de la década del 2010 abandonamos el lema ‘BASF, the chemical company’ para sustituirlo por ‘BASF, we create chemistry for a sustainable future’, porque decidimos poner la sostenibilidad en el centro de nuestra estrategia. En 2015 somos una de las empresas que trabaja con la Organización de las Naciones Unidas para redactar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Esto significa que para nosotros es capital.
Nosotros formamos parte de una industria, la química, con un impacto ambiental fuerte (un impacto normal para una industria extractiva y que genera contaminación), y, en cambio, lo que nos decimos es que queremos transformarnos a nosotros mismos y que todos nuestros productos contribuyan a la sostenibilidad, y por eso ponemos la sostenibilidad en el centro: porque realmente es aquello a lo que nos dedicamos.
Formáis parte de un sector muy importante en el campo de Tarragona, que genera muchos puestos de trabajo, pero que, aun así, también ha protagonizado algunos incidentes mediáticos en los últimos años, como el accidente mortal de IQOXE. ¿Cuáles son las claves para mejorar la reputación de la empresa? ¿La trabajáis conjuntamente con las empresas del sector?
La base de la reputación es que el relato se base en los hechos. En un mundo de paredes de cristal, no puedes pretender crear una reputación a partir de un storytelling que no tenga storydoing. En el caso concreto de Tarragona, desde cada empresa trabajamos la reputación individualmente, corporativamente, y nos dedicamos a maximizar los impactos positivos y a minimizar los negativos, sea en términos de contaminación ambiental o de seguridad. Además, trabajamos la reputación del sector conjuntamente, entre todas las empresas, para reforzarnos entre todos. Pero esto no quiere decir solo reforzar qué proyectamos, sino reforzar qué somos: qué estándares nos autoexigimos para tener un impacto positivo en el territorio.
Vuelvo a mi empresa: nosotros en 2017 establecimos una misión corporativa para BASF España y Portugal que tenía tres conceptos: la proximidad, la química sostenible y el crecimiento de nuestros entornos. El lema era: ‘estamos aquí para crear química sostenible y crecer contigo’. Este ‘crecer contigo’ tiene que ver con las comunidades que nos acogen. Por lo tanto, tenemos que acabar siendo un buen vecino del cual se beneficie nuestro entorno, no solo con la generación de puestos de trabajo, sino haciendo que el impacto se maximice en positivo. En consecuencia, no podemos aceptar situaciones como la que vivimos hace unos años, y tenemos que trabajar para que no sucedan y para que la gente confíe en nosotros.
El desarrollo sostenible tiene una palanca activadora que son las alianzas, y las alianzas se generan con los grupos de interés internos o externos. Con la comunicación lo que hacemos es construir puentes para generar alianzas
En un ecosistema mediático de descenso general de la confianza en los medios de comunicación y las instituciones en general, ¿los canales propios y la relación directa con la población ganan peso?
Son dos aspectos que se tienen que analizar por separado. El primer aspecto, la bajada de la confianza en las administraciones y los medios de comunicación, que se evidencia en el último barómetro de la confianza de Edelman, es una mala noticia, y entre todos tenemos que trabajar para que se revierta. Es sano para una sociedad democrática tener mucha confianza en el papel de los medios de comunicación y en el papel de las administraciones, y es cierto que esto en los últimos informes ha ido a la baja.
Por otro lado, sin embargo, hace una década o una década y media la relación directa con muchos de los públicos y los grupos de interés era nula; y ahora, en cambio, el contexto ha cambiado: si antes estábamos obligados a recurrir a públicos intermedios, como son los medios, para llegar al gran público, ahora no estamos obligados. Hoy en día continuamos yendo a los medios, porque continúan teniendo notoriedad y las firmas personales de los periodistas generan credibilidad, pero después han aparecido nuevos canales que nos permiten establecer una relación directa con los públicos. Es aquí donde aparece una estrategia omnicanal o multicanal que nos permite conectar y generar confianza a través del branded media o de las relaciones directas en las redes sociales que nos permiten combinar capas de relaciones, entre las cuales sumas o restas puntos a tu reputación y a la confianza de tu entorno. No creo, por lo tanto, que un canal elimine otro, sino que son canales que se complementan para influir en todos estos stakeholders que conforman el universo que rodea cualquier organización.
¿El hecho de ser una empresa multinacional de qué manera condiciona la comunicación de la empresa? ¿Tenéis libertad comunicativa? ¿Qué diferencias hay entre la comunicación que hacéis en España y la que hacéis en Portugal?
De entrada, el hecho de ser una multinacional nos da una materia comunicativa de grupo. Al final, todo el grupo bebe de la misma materia prima y tiene un relato similar conectado a un propósito. Dicho esto, nosotros tenemos mucha libertad de trabajo, porque son muy diferentes los canales que usamos en un país y en otro. En el caso de España estamos en la mayoría de redes sociales, tenemos relación directa con los medios de comunicación, hacemos acontecimientos tanto para la prensa generalista como para la especializada, y en los últimos años hemos innovado con canales que en otros lugares no se han usado nunca: por ejemplo, hace un año y medio creamos nuestro propio podcast (que está en iVoox, Spotify y en Apple Podcast) con la idea de que nuestro CEO entrevistara a líderes en sostenibilidad, personas como la presidenta del Pacto Global de Naciones Unidas en España o de una empresa competidora que está haciendo muy bien el trabajo en términos de sostenibilidad. En nuestra casa tenemos la libertad de crear este tipo de ideas y ver si aquel canal puede ser positivo para nosotros, porque puede influir positivamente en nuestra reputación, y usarlo casi sin preguntar.
Finalmente, en cuanto al relato, varía mucho también en función de qué realidad tengas en aquel país. Tú ponías el caso de España y Portugal, pero también varía mucho entre zonas de un mismo estado: entre zonas industriales como Tarragona o Guadalajara –lugares con complejos industriales grandes donde trabajan muchas personas– y lugares como Barcelona o Madrid –grandes ciudades con poca industria en que la conversación gira alrededor de otro tema. En Portugal, por ejemplo, no tenemos nada de producción y, por lo tanto, nuestro relato, si volvemos a la primera pregunta, es mucho más habitual que hable del qué hacemos más que del cómo lo hagamos (qué productos desarrollemos o qué alianzas generemos que lleguen a la sociedad). En cambio, en lugares con operación productiva es mucho más usual hablar del cómo: como descarbonizamos nuestras fábricas, cómo incorporamos fuentes de energía renovable, cómo hacemos proyectos en relación a la comunidad de kilómetro cero. Estamos entrando en una era de máxima personalización: se han acabado los mensajes masivos para públicos masivos. Quirúrgicamente adaptamos nuestro mensaje al entorno donde estamos.
Es muy importante que la estrategia comunicativa tenga muy en cuenta la cultura de la que formas parte
No te pido con qué te quedas, pero si te hago comparar tu misión en el Nàstic y en la Asociación Empresarial Química de Tarragona con tu misión actual, ¿cuáles son las principales diferencias y similitudes?
La principal similitud es que el proceso es el mismo en todas partes: como responsables de comunicación, nos dedicamos a analizar nuestro mapa de públicos y grupos de interés para construir puentes comunicativos con cada uno de estos grupos. Y esto es válido para todas las organizaciones. Ahora, cuando entramos en detalle, cada sector tiene componentes diferenciales: cuando yo trabajaba en el Nàstic, el componente emocional era clave, porque aunque tengas una campaña muy bien trabajada y un plan de comunicación muy bien establecido, si aquel domingo la pelota no entra y pierdes, más vale que te lo guardes y repienses la estrategia. Es un mundo que cambia cada semana.
En cambio, el mundo de la industria es mucho más estable y mucho menos emocional, pero también hay diferencia entre la AEQT y BASF. En la AEQT lo que buscábamos era el espacio común del sector. Gestionábamos la comunicación común del sector de empresas muy diferentes: empresas de cultura americana, europea, española, asiática, empresas más al principio de la cadena de valor, empresas más cercanas al consumidor… Entonces el trabajo era mucho de equilibrios, mucho de encontrar el mínimo común denominador del sector, tener un argumentario del sector y posicionar una imagen en que todo el mundo tuviera un mínimo de comodidad. Este era uno de los retos más complicados. En cambio, en una multinacional del sector como BASF el alineamiento de sector ya no es imprescindible, sino que tienes identidad propia y la comunicas, aunque también tienes que estar alineado con el grupo que representas y debes estar aterrizado en la cultura local. Para mí, ahora, el gran punto de equilibrio es encontrar qué nos identifica como BASF, pero, a la vez, qué conecta el grupo BASF con los stakeholders locales. Si yo comunico una historia de cómo se está descarbonizando una fábrica alemana, pues seguramente no conectaré con el público local. Tengo que buscar historias locales que conecten con este público local, pero que a la vez miren al grupo para tener coherencia.
En los tres casos, para mí, el factor cultural es clave, y sobre todo en Europa: así como tenemos regiones en el mundo, sobre todo en Estados Unidos, en que la cultura puede tener una pátina de homogeneidad en un territorio muy extenso, en Europa esto cambia casi en cada país y hablamos de idiomas diferentes y de tradiciones centenarias muy diversas. Es muy importante que la estrategia comunicativa tenga muy en cuenta la cultura de la que formas parte.
¿Cómo te imaginas la comunicación de BASF de aquí a diez años?
¡Wow! Me la imagino muy diferente. Me gusta lo que dice Genís Roca sobre que la revolución digital donde nos encontramos (“en pañales”, según él) lo que está revisando es el contrato social de nuestra relación con los datos y la información. Esto quiere decir que los que nos dedicamos a gestionar información y a la comunicación seremos protagonistas de este cambio, pero además lo viviremos muchísimo. No estamos en una nueva era, estamos en una transición y, por lo tanto, cambiará todo.
Yo me imagino una comunicación mucho más personalizada donde una inteligencia artificial que tenemos que defender que sea cívica pueda liberarnos de tareas de poco valor añadido para, realmente, aportar valor a nuestras organizaciones. Creo que estamos en un momento de punto muerto en el que vemos el poder de los datos, estamos entendiendo las lógicas del big data, pero todavía tenemos gestiones muy artesanales, y combinar las dos cosas es muy complicado. Por lo tanto, yo me imagino que de aquí a diez años habrá un salto exponencial hacia una comunicación personalizada casi uno por uno. Esto lo veo constatando que en Tarragona tenemos un proyecto industrial en el cual hemos instalado la primera red privada de 5G del Estado a escala industrial, y ves las puertas que abre, y te sorprende que hace un año y medio pareciera ciencia ficción, y no: estaba, y está, a la vuelta de la esquina.
Aún así, para lograr este cambio la formación y el reciclaje de los comunicadores y comunicadoras, y de los directivos y las directivas, será clave, y continúa jugando un papel clave que las direcciones crean realmente en el papel estratégico de la comunicación. Los que nos dedicamos a esto no hacemos que las cosas sean más bonitas, sino que hacemos que las cosas sean mejores: que la organización llegue antes y mejor al objetivo de negocio establecido.
