“Los aparcamientos tienen que ser un hub de servicios de movilidad personal y de mercancías” - Asociación de Directivos de Comunicación

Dircom Catalunya

“Los aparcamientos tienen que ser un hub de servicios de movilidad personal y de mercancías”

29 Nov, 2022 | Dircom Catalunya

Entrevista a Elena Barrera, directora de Comunicación de SABA

Después de más de diez años haciendo periodismo en la agencia EFE y en el diario ABC, Elena Barrera se inicia en el mundo de la comunicación corporativa en 2003 en el grupo Abertis. Al cabo de cinco años de entrar, en 2008, fue jefa de comunicación de Autopistas y Telecomunicaciones y con la reestructuración del grupo en 2011 se convierte en la responsable de la comunicación y las relaciones institucionales de una nueva empresa: Saba, un operador especializado en servicios de movilidad y gestión de aparcamientos. Hablamos con ella de los retos de la movilidad postpandemia y de la comunicación de una empresa con más de 2.000 trabajadores y presencia en más de 180 ciudades de Europa y América Latina.

La emergencia climática y los cambios en las prioridades ciudadanas a raíz de la pandemia impulsan un urbanismo más restrictivo con el vehículo privado. ¿Aparcar en la calle tiene los días contados? ¿Crecerá el número de aparcamientos subterráneos? ¿Dónde se aparcarán los coches, en el futuro?

Antes de entrar en estos detalles, debemos pensar en qué movilidad urbana queremos. Teniendo en cuenta los objetivos de la Agenda 2030, debemos ir hacia una movilidad que garantice la calidad de vida de la ciudadanía y favorezca la competitividad y la eficiencia de la economía. A raíz de la pandemia, han cambiado los hábitos de movilidad: tenemos nuevos medios de micromovilidad, ha crecido la movilidad compartida, los vehículos se descarbonizan y ha aparecido el teletrabajo, pero, además, hay otro factor muy importante: el crecimiento del e-commerce, que ha tenido un impacto muy fuerte en la movilidad y que tiene una distribución que, según algunos estudios, puede causar el 20% de la congestión urbana y el 40% de las emisiones. Es una distribución insostenible: el e-commerce genera un 30% de los desplazamientos: 20% de las entregas fallidas, cuando el repartidor no te encuentra en casa y 10% de devoluciones, cuando se devuelve el producto, generando una logística totalmente absurda. Esto es insostenible y se junta con el hecho de que hay una demanda social generalizada para que la vía pública sea para los ciudadanos. Por eso, desde Saba consideramos que es necesario liberar de la vía pública los vehículos que no estén en movimiento y los aparcamientos subterráneos son una parte de la solución para conseguirlo y una pieza más en la gestión de la movilidad urbana sostenible.

¿Qué rol deben jugar los aparcamientos en esta gestión de la movilidad?

En los centros de las ciudades los aparcamientos deberían ser hubs de servicios de movilidad que acojan coches, motos, bicicletas o patinetes, tanto de uso personal como de uso compartido, tanto para personas como para mercancías, a partir de una coordinación con el resto de los medios de transporte que favorezca la intermodalidad. Esto debería permitir reducir el tráfico de agitación (lo que da vueltas por la ciudad sin rumbo) y, por tanto, las emisiones. En relación con la distribución de mercancías, los aparcamientos también pueden contribuir a hacerla más sostenible. En esta línea, en 2021, después de dos años de colaboración, Saba entró en el accionariado de la empresa Geever, una compañía de distribución de última milla 100% sostenible que, por la noche y en vehículos eléctricos, hace llegar la carga a los emplazamientos que tiene en 39 minihubs, la mayoría a los aparcamientos de Saba, Bamsa y BSM, y distribuye la mercancía por las mañanas con vehículos de cero emisiones como patinetes a través de repartidores de barrio. Este modelo permite que la carga llegue a los aparcamientos sin hacer ruido y evitando las horas punta y que, en los tres años que lleva el proyecto, los desplazamientos absurdos se hayan reducido del 20% al 10%. Lo ideal sería que existiera un operador neutro dedicado a la última milla que concentrara toda la operativa de los diferentes operadores de transporte para maximizar la eficiencia de la operación y que sirviera tanto para el e-commerce como para el comercio tradicional que no puede tener todo el stock en el almacén. Es cierto que los bajos costes del sistema de distribución tradicional hacen que la competitividad sea complicada, pero teniendo en cuenta las externalidades negativas que provoca esta entrada continua de furgonetas en la ciudad, se hace necesaria una regulación de la distribución urbana de mercancías. Debemos saber explicar las virtudes del modelo de Geever y debemos ser conscientes de que, a pesar de tener un alcance todavía reducido y margen de mejora, este modelo ha venido para quedarse y debemos de apostar por él.

Con Geever, en tres años hemos reducido del 20% de los desplazamientos absurdos que genera el e-commerce al 10%”

¿Pueden ser sostenibles los aparcamientos?        

En Saba creemos que sí y monitorizamos los impactos ambientales de la actividad que generan. Lo hacemos con controles operacionales, con certificaciones de medio ambiente y sostenibilidad energética en la mayoría de países en los que operamos y con acciones concretas como el cambio de luminaria a tecnología LED (hemos implantado más de 46.000 LEDs en los últimos años), la renovación de los equipos de ventilación, la expansión de los ascensores de alta eficiencia energética, la apuesta en Reino Unido por sistemas de drenaje que evitan los derrames de hidrocarburos o la instalación de tecnologías de pago móvil y lectura de matrículas para ahorrar papel y paros a la hora de entrar y salir de los aparcamientos. Además, apostamos por el vehículo eléctrico y tenemos ya más de 500 plazas de recarga en 118 aparcamientos: es estratégico que todos los vehículos, también los compartidos y los de flotas privadas, puedan ser recargados en los aparcamientos. Si no ayudamos a desplegar la infraestructura de recarga, la penetración del vehículo eléctrico quedará limitada.

La construcción de aparcamientos no tiene buena prensa en un contexto de fuerte sensibilización ambiental, porque puede incentivar la movilidad privada. Sin embargo, en función de su ubicación, también puede servir para que los ciudadanos aparquen sus vehículos y cojan el transporte público. ¿Cómo lo veis?

No se tiene que simplificar el debate oponiendo la movilidad privada y el transporte público, sino que hay que entender que son complementarios y que los aparcamientos pueden favorecer esta intermodalidad. Hace falta más cultura de planificación de los trayectos y hace falta una buena infraestructura tecnológica que te permita planificarlos. Nosotros tenemos una aplicación para hacerlo y facilitar la llegada al destino puerta a puerta, sin dar vueltas por la ciudad, y también trabajamos para que las ciudades tengan paneles que informen de los aparcamientos abiertos, de las plazas disponibles en cada uno y del aparcamiento donde tienes que ir si hay uno lleno. No hay tribus ciclistas, tribus del coche o tribus de la moto: hay momentos en que coges el autobús y hay momentos en que coges el vehículo privado (a veces, además, de manera compartida). Hay que entender que la movilidad se tiene que garantizar a todo el mundo, tanto a quien vive en la ciudad como quien no vive, pero trabaja o va al médico, y que hay personas o momentos en que ciertas modalidades de transporte no son útiles: una persona de 70 años quizás no puede coger una bicicleta o un metro, pero sí que puede coger un coche, por ejemplo. Aunque los aparcamientos sí que pueden incentivar la movilidad privada, esto no es de por si una cosa negativa. Se trata de pensar en global y de favorecer la intermodalidad y la planificación de los trayectos para evitar que se hagan vueltas innecesariamente por la ciudad. O somos activos para conseguir una movilidad urbana sostenible o no tendremos nada que hacer. Como empresa, tenemos que aspirar a tener unos resultados económicos, pero también tenemos que estar comprometidos con los ciudadanos.

Los coches pasan el 96% de su vida útil aparcados y esto incentiva que los usuarios apuesten cada vez más para alquilar coches y no por comprarlos. ¿Habrá que aumentar la colaboración con las empresas de renting?

Nosotros tenemos acuerdos con empresas por sus flotas de vehículos (que, en algunos casos, son eléctricos), tenemos acuerdos con los principales operadores de rent a car y de sharing, y creemos que estos acuerdos no solo se tienen que mantener, sino que se tienen que ampliar. Es el futuro, porque la movilidad tiene que ser universal y tiene que ser intermodal entre patinetes, bicis, coches y transporte público.

La comunicación puede evitar crisis reputacionales, posicionar a la compañía ante los grupos de interés y satisfacer la demanda de transparencia

¿Qué papel juega la comunicación en Saba y con qué grandes objetivos trabajáis?

Es un elemento primordial que forma parte de la estrategia de negocio de la compañía y que se estructura en cuatro ejes: la comunicación interna, la comunicación comercial, la comunicación externa y la comunicación con accionistas. Estos ejes configuran el posicionamiento de la compañía y siempre van del brazo: es la única manera de ir alineados. A través de los cuatro ejes queremos transmitir los valores de Saba: la transparencia, la sostenibilidad, la calidad del servicio y la permanencia a largo plazo, porque somos una empresa que gestiona infraestructuras de valor industrial y a largo plazo y no somos una empresa financiera que entra y sale. Nuestro objetivo comunicativo principal es trasladar afuera cuál es el modelo de negocio de la compañía: adaptar el aparcamiento a las necesidades dinámicas de movilidad de los clientes y de las ciudades, partiendo del respecto a la sostenibilidad y de la consideración de los aparcamientos como hub de servicios de movilidad.

Sois una empresa industrial y, más que al usuario final, tenéis que llegar a los accionistas, a las administraciones, a potenciales clientes, a los trabajadores… No generáis una gran cantidad de noticias en los medios, pero, en cambio, imagino que hacéis una comunicación mucho más quirúrgica y segmentada. ¿Es así?

La actual Saba nace en 2011, en una época de crisis, y es entonces cuando tuvimos que construir nuestro propio relato más allá de Abertis, un grupo cotizado, con peso internacional y un presupuesto muy superior. Tuvimos que decidir qué tipo de comunicación queríamos, qué historia queríamos explicar y qué acción social queríamos hacer. Hemos primado la calidad de servicio, el negocio y la transparencia y hemos ido incluyendo en la comunicación todas las operaciones de crecimiento que ha hecho la compañía en los últimos años: en Aena, en Adif y a Bamsa (la red público-privada de aparcamientos de Barcelona con un 60% de participación de Saba) así como el crecimiento internacional el 2018 en el Reino Unido, Alemania, República Checa y Eslovaquia. Con la Covid-19 hicimos una comunicación de crisis muy potente con los grupos de interés y, en cuanto a los últimos tiempos, también hemos comunicado la entrada al accionariado de Geever y, sobre todo, la acción social. La hacemos desde el nacimiento de la empresa y la vinculamos a los barrios de las ciudades donde estamos presentes a partir de acuerdos con entidades sociales y ONG para apoyar a familias y a niños con riesgo de exclusión social. Tenemos una treintena de acuerdos en los diferentes países, sobre todo aquí, y desde que hemos empezado a impulsar estos acuerdos, no hemos dejado perder ninguno y cada año los hemos ido renovando. Esta es nuestra comunicación, muy quirúrgica y apareciendo cuando realmente tenemos cosas interesantes a decir a nuestros públicos de interés. Además, últimamente también hemos trabajado mucho las redes sociales: no hemos tenido hasta que no hemos estado preparados para asumirlo y ahora tenemos dos canales muy comerciales y de atención al cliente (Twitter y Facebook) y un canal más corporativo (LinkedIn). La apertura de redes fue, básicamente, para atender a los clientes y una gran sorpresa fue que el éxito del canal de WhatsApp. Para acabar, en la comunicación de Saba también tenemos muy presentes los foros de movilidad, que nos permiten explicar nuestro modelo de negocio y nuestro modelo de aparcamientos en todas partes.

Con más de 2.000 trabajadores, ¿cuáles han sido los cambios clave que habéis introducido en comunicación interna después de la pandemia?

La pandemia fue muy dura, porque ya durante los primeros días perdimos a tres trabajadores, pero no nos podíamos quedar parados: teníamos que garantizar la seguridad de los trabajadores y también la plena operatividad de los aparcamientos (que eran servicio esencial). Aun así, las herramientas tecnológicas nos ayudaron a acercarnos culturalmente y a alinearlos con los países. A través del comité de crisis de la empresa, se gestionó un plan de continuidad del negocio, un plan de comunicación externa con los stakeholders y un plan de comunicación interna con el equipo humano. Las directrices de este comité eran globales para todos los países, porque, a pesar de las particularidades de cada lugar, el mensaje global tenía que ser coherente y único. Visto en perspectiva, estamos satisfechos de cómo reaccionamos a la situación y de cómo conseguimos, por ejemplo, que los trabajadores del centro de control de Barcelona, que gestiona unos 400 aparcamientos de cinco países, se pudiesen desdoblar en dos centros y que los trabajadores lo pudieran virtualizar desde casa para atender en remoto el aparcamiento.

Formas parte del equipo directivo de la empresa. ¿Qué supone para la comunicación que la dircom forme parte y qué supone para la empresa? ¿Qué dirías a las empresas que no cuentan con los responsables de comunicación en los principales órganos de gobierno?

Tanto en Abertis, cuando estuve allí, como en Saba la comunicación siempre ha formado parte del equipo directivo. Para el departamento de comunicación, tener un representante permite conocer la compañía desde una visión transversal y global. Es una visión privilegiada de hacia donde va la compañía y de cuáles son los planes de negocio que contribuye a la alineación de los mensajes, a la coherencia en el posicionamiento, a la anticipación de las situaciones de crisis y a la construcción de un relato de compañía en que todos los países se puedan ver reflejados. A las empresas que no tienen a ningún responsable de comunicación en la dirección les diría que piensen en el componente estratégico de la comunicación, que puede evitar crisis reputacionales, impulsar el posicionamiento de la compañía con los grupos de interés, satisfacer la demanda de transparencia de la entidad y planificar la responsabilidad social, la cultura corporativa y los asuntos públicos. Les diría, además, que el especialista en comunicación tiene la capacidad de trasladar a los comités de dirección lo que se dice de la empresa fuera, un elemento clave para luchar contra la desinformación.

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