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“Hemos pasado a ser nosotros mismos un medio de comunicación”

4 Oct, 2021 | Dircom Catalunya

Entrevista a Johanna Cáceres, directora de Comunicación y RSC del Consorci Sanitari del Maresme

La pandemia del coronavirus ha incrementado la presión hospitalaria a unos niveles nunca vistos, ha obligado a aplazar actividades presenciales y ha imposibilitado que los enfermos pudieran recibir visitas. En este contexto, el día a día del departamento de comunicación de un hospital ha cambiado radicalmente. Hablamos con Johanna Cáceres, directora de Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa del Consorci Sanitari del Maresme, que, además del Hospital de Mataró, gestiona tres centros de atención primaria, una residencia de gente mayor, un sociosanitario o los servicios comarcales de salud mental. Es socia de Dircom Catalunya desde julio pasado.

¿Cuáles han sido los principales retos en cuanto a la comunicación de esta nueva era?

Los retos han sido los característicos de toda crisis, pero en este caso concreto, además, se ha producido una aceleración enorme del cambio de paradigma de la comunicación de las organizaciones y hemos pasado a ser nosotros mismos un medio de comunicación. Antes el departamento de comunicación se dirigía sobre todo a los periodistas y eran ellos los que difundían nuestros mensajes y ahora ya comunicamos nosotros directamente a través del web y las redes sociales. Creamos una cuenta de Twitter la segunda semana de confinamiento y ha sido una de las claves de nuestra comunicación.

¿Ha habido un antes y un después de la Covid-19?

Sin duda: desde los perfiles profesionales, que ahora se están orientando a ser gestores de contenidos, curadores o gestores de proyectos, hasta el tono y el formato con que nos dirigimos a usuarios y profesionales: más informal, más emocional y audiovisual. Me parece que finalmente se ha entendido que la comunicación y la gestión de intangibles se tienen que integrar como un elemento más en la gestión, no como un añadido, y que la comunicación es un mecanismo que facilita los cambios y que tiene una importancia brutal como herramienta de gestión de la salud colectiva. Ahora, de hecho, el gobierno de la Generalitat ha creado una Dirección General de Estrategia, Difusión y Comunicación de Salud, que es al mismo nivel que una dirección general de planificación sanitaria, y esto supone un cambio muy relevante en el rol que tiene la comunicación en la gestión de la salud.

¿Estabais preparados para adaptaros a una situación como esta? ¿Cuáles han sido los principales errores y cuáles son los principales aprendizajes?

Yo creo que nunca se está bastante preparado y en este caso estábamos ante una situación que nunca se había vivido. Aun así, en el Consorci Sanitari del Maresme partíamos de una buena base, porque la comunicación ya era presente en los órganos de toma de decisiones y teníamos mucha autonomía para llevar acciones adelante. Además, yo al principio también asumía la dirección de recursos humanos y ya teníamos una relación muy fluida con el comité de empresa. Como autocrítica, diría que no siempre hemos actuado a tiempo en la hora de comunicar a todas las partes implicadas y, como equipo, no hemos estado capaces de trabajar en remoto. Pero sobre todo hemos hecho muchos aprendizajes a partir de la profesionalidad, la disponibilidad y el compromiso de los trabajadores. La crisis nos ha obligado a trabajar con equipos con los cuales no solíamos trabajar y hemos conseguido una complicidad y una confianza que todavía perduran. Hemos visto la necesidad de tener cuidado los unos de los otros y ahora hemos integrado de forma estable la intervención psicológica “Vamos a una”, iniciada durante la pandemia, al programa “Consorci saludable”.

La comunicación científica es clave para la mejora de la salud pública y la pandemia le ha hecho ganar visibilidad. Ahora se habla, por ejemplo, de trastornos mentales y de enfermedades no detectadas por culpa de la pandemia. ¿Se podrá mantener este interés? ¿Hasta qué punto es una prioridad para vosotros?

Pienso que sí que se mantendrá. Yo había hecho investigación sobre comunicación y ciencia y la salud es siempre el que más interesa de todos los temas científicos. Por otro lado, entiendo la comunicación como una palanca para mover a la acción. Como periodista de ciencia consideraba que mi trabajo era facilitar el debate sobre temas de interés público para que la ciudadanía tomara decisiones informadas sobre aspectos críticos para su bienestar. Ahora me mueven los mismos valores y objetivos y creo que comunicar es un deber de las organizaciones sanitarias. Además, la única manera que ciertos programas funcionen es a través de campañas de captación de fondos, que son básicamente comunicativas. Por lo tanto, la comunicación, tanto la externa como la interna, no solo es una prioridad, sino que es un elemento crítico.

“Entiendo la comunicación como una palanca de cambio para mover a la acción”

La pandemia ha tensionado mucho los profesionales y una cuarta parte dicen haberse planteado dejar el trabajo. ¿La comunicación interna puede evitarlo? ¿Qué efecto han tenido los aplausos a los balcones?

Yo creo que la comunicación ni evita ni causa nada. En todo caso, facilita o dificulta cosas. Los problemas de comunicación acostumbran a ser problemas de liderazgo. ¿Lo puede evitar la comunicación interna si lo entendemos como el trabajo que hace el departamento de comunicación? No, pero es que la comunicación interna no es esto: es lo que hacen los miembros de una organización, sobre todo los que tienen responsabilidades. Por otro lado, sobre todo durante la primera oleada, los profesionales han sentido mucho el apoyo de todo el mundo, pero ahora también están muy cansados y más allá del reconocimiento también notan mucho la presión.

¿Cómo ha sido la comunicación interna del Consorcio durante la pandemia?

Para nosotros ha estado clave. La angustia ha estado tan grande que lo que hacía falta eran herramientas de trabajo e instrucciones claras. El departamento de comunicación ha dado directrices y herramientas, pero sobre todo hemos hecho hablar a los otros. Durante la pandemia hemos formado parte del comité de crisis y no solo recibíamos encargos, sino que podíamos debatir, escuchar necesidades y proyectar acciones, de forma que la toma de decisiones ha sido compartida. Ha estado clave pensar la comunicación en red o en cascada: mensajes semanales del gerente a través del correo electrónico a todos los trabajadores, pero también acciones de comunicación independientes desde cada dirección. También ha estado importando ser próximos con el comité de empresa, identificar liderazgos internos y reforzarlos con herramientas para llegar a los equipos.

¿Y en cuanto a las redes?

Hemos apostado por Twitter y LinkedIn (y un perfil muy específico de Instagram), que han servido de herramienta de reconocimiento y muchos profesionales se han implicado en campañas dirigidas a la ciudadanía, a menudo con el apoyo del Ayuntamiento de Mataró y de líderes comunitarios. Estos canales de comunicación externa han funcionado muy bien también como herramientas de comunicación interna. Ahora estamos en un momento de reflexión, tenemos el reto de captar y retener talento y LinkedIn nos puede ayudar mucho, pero si hemos tardado a estar presentes en las redes, es porque queríamos tener una estrategia clara, porque son recursos y tenemos que conseguir impacto.

La pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de las farmacias, de los centros de atención primaria y de todo lo que contribuye a la prevención de enfermedades y, por lo tanto, también de la comunicación como impulsora del cambio y la transformación cultural de las organizaciones. ¿Qué futuro auguras a la comunicación en este sentido y especialmente en un consorcio sanitario?

Hay que transformar las organizaciones hacia una cultura de la prevención, la humanización de los servicios, la mejora continua y la innovación. El gran reto es la gestión del cambio, que va muy asociada al liderazgo y al compromiso para dar confianza a los trabajadores y sentido a su trabajo y a las nuevas exigencias. Las empresas son organizaciones de personas y las personas se relacionan entre ellas a través de la comunicación. Para navegar con éxito en la sociedad VUCA, los departamentos de comunicación y de personas tienen que trabajar con mucha más complicidad que hasta ahora. El otro reto es articular una red territorial con actores como por ejemplo las farmacias, el tejido social o el tejido empresarial a través de acciones que sean consistentes con nuestros valores y los suyos. Pero hace falta no perderse en este entorno y saber valorar la eficacia de lo que hacemos. Por eso el reporting es una herramienta clave y en comunicación corporativa es un reto pendiente: saber evaluar si lo que hacemos sirve o no sirve. Finalmente, el cuarto reto es consolidar la comunicación como un elemento crítico en la gestión ordinaria de la organización, para que las cosas funcionen mejor, los profesionales trabajen de manera más satisfactoria, los ciudadanos se sientan mejor atendidos y la sociedad se sienta más orgullosa de contar con instituciones como la nuestra y se implique, porque necesitamos toda la sociedad para salir adelante.

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