23 / 01 / 2018
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • GooglePlus

Superar la comunicación interna unidireccional

Pablo Gonzalo, director de Estudio de Comunicación Pablo Gonzalo, director de Estudio de Comunicación

Pablo Gonzalo, director de Estudio de Comunicación, comparte en el Anuario de la Comunicación 2018 10 ideas clave para lograr que la comunicación aporte el valor diferencial que el negocio demanda.

La comunicación con los “públicos internos” preocupa y ocupa cada vez más a los dircoms. Somos crecientemente conscientes de que la competitividad sostenible de los negocios demanda, internamente, un desempeño comprometido de los profesionales y, hacia fuera, su actuación como portavoces positivos de la reputación de la organización. Y el estímulo de ambos comportamientos no es factible con una comunicación interna entendida exclusivamente como actuación unidireccional informativa desde la Dirección hacia los empleados. Seguir concibiendo así a la comunicación interna supone adentrarnos en un estéril callejón sin salida que hemos de abandonar si queremos estar a la altura de lo que las organizaciones necesitan de sus dircoms.

Comparto a continuación 10 ideas que aspiran a ser una guía práctica para lograr que la comunicación con los empleados aporte ese valor diferencial que el negocio demanda.

  1. Enfoca el diálogo con los empleados como un proceso orientado a generar influencia, no solo a trasmitir información. La “vieja” comunicación interna -unidireccional- creyó que su misión era lograr que los empleados estuvieran informados del punto de vista de la Dirección. Eso es necesario, pero no es sufi ciente. Al negocio no le basta con empleados “informados”, necesita empleados “activados”: que protagonicen ante el cliente la promesa de marca que le ha atraído y que fomenten en su entorno la reputación de la organización en la que trabajan. Por tanto, no hacemos Comunicación Interna para que “sepan”; trabajamos para que “quieran hacer” lo que el negocio necesita.
  2. Para influir es imprescindible escuchar. Cualquier profesional del marketing sabe que conocer a los clientes es vital para ejercer infl uencia sobre ellos. Y para conocerles, hay que escucharles.
  3. Para influir, renuncia a la unidireccionalidad. Para que nuestros mensajes sean infl uyentes, necesitamos que nuestros contenidos y nuestras propuestas sean complementarios -no contradictorios- con sus vivencias y con sus percepciones. La credibilidad es una característica que los empleados conceden a nuestros mensajes cuando sienten que con ellos enriquecen, contextualizan y dan visión global a sus percepciones.
  4. Influir demanda evidenciar los intereses comunes, lo que nos une. Los empleados tienen su propia agenda de intereses en su relación con la empresa para la que trabajan. Ahora bien, que su agenda no sea la misma que la de la Dirección no significa que no haya muchos puntos en común, más que divergentes.
  5. Buscamos su participación, no solo su recepción. El diálogo sobre la mejora de los procesos operativos y sus resultados puede dar un salto adelante exponencial con las herramientas colaborativas propias de las intranets sociales y las redes sociales corporativas.
  6. Llega a todos; ahora la tecnología lo posibilita. Basta de lamentarnos porque no conseguimos llegar a los empleados que no disponen de ordenador en su puesto de trabajo. Hoy, todos ellos llevan en sus bolsos o en sus bolsillos un teléfono móvil con el que se relacionan con el mundo.
  7. Solo funciona si logras que los empleados se sientan en el centro. Ni emisor, ni receptor; ambas fi guras forman parte del pasado de la comunicación interna. Nuestro reto es dar respuesta a la agenda de intereses y utilidades de las personas al tiempo que “colocamos” ante ellos la visión integradora de la Dirección. 
  8. Olvida el control; tu éxito está en la dinamización y en la gobernanza de la conversación. De hecho, no te engañes, nunca has tenido el control de la comunicación interna; controlabas solo tus mensajes. Nuestro objetivo es que los canales de comunicación interna -ahora interactivos- acojan las conversaciones que ocurren en la organización, para que seamos conocedores de ellas y agentes infl uentes sobre las mismas.
  9. Ten siempre presente que Liderazgo y Comunicación son fenómenos indisociables. Directivos y mandos intermedios cumplen funciones vitales y han de sentirse apoyados desde la función de Comunicación. Hemos de aportarles recursos para que puedan utilizar la comunicación como un instrumento federador y dinamizador de sus equipos, evidenciando ante ellos que la comunicación es uno de los pilares sobre los que se construye el liderazgo.
  10. No puedes hacerlo solo. La comunicación con los empleados es una función transversal, que no es monopolizable por ningún departamento, tampoco por el de Comunicación.

En definitiva, estamos ante un cambio radical en cuanto a la interpretación del valor de la función de Comunicación Interna. Si trabajamos para infl uir en el compromiso de los empleados -compromiso hacia dentro y hacia fuera de la organización-, hemos de progresar en la consolidación de una real comunicación con los empleados: una
comunicación como ellos desean y sobre lo que ellos valoran, para estimular lo que la organización necesita.

 

Partners

Asociación de Directivos de Comunicación © 2018

Paseo de la castellana, 193, 1ªplanta, 28046 Madrid (Spain) - Telf: (+34) 91 702 13 77

Dircom en Facebook Dircom en LinkedIn Dircom en Twitter Canal de SlideShare de Dircom Canal de youtube de Dircom