12 / 11 / 2019
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¿Qué papel desempeñan los empleados para un dircom que quiere ser un influyente agente de cambio?

Pablo Gonzalo, socio del Área de servicios de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación y profesor del Programa en Dirección de Comunicación Corporativa y Management de Dircom e IE Business School Pablo Gonzalo, socio del Área de servicios de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación y profesor del Programa en Dirección de Comunicación Corporativa y Management de Dircom e IE Business School

Pablo Gonzalo, socio del Área de servicios de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación, es una de las referencias en el progreso de la comunicación interna en España. Profesor del Programa en Dirección de Comunicación Corporativa y Management de Dircom e IE Business School, el el que imparte esta materia, enumera las principales claves que marcarán el éxito del futuro profesional de los dircoms y cómo para conseguirlo el dircom debe prestar una atención prioritaria al resto de empleados.

Existe acuerdo en la comunidad profesional de los Directores de Comunicación sobre cuáles son las principales claves que marcarán el éxito de nuestro futuro profesional. En este Programa IE-Dircom prestamos especial atención a tres:

  • Lograr que nuestras organizaciones comprendan el impacto que los procesos sociales de creación de opinión e influencia tienen hoy sobre el negocio y conseguir impactar sobre ellos de forma eficaz.
  • Gestionar con rigor la reputación de nuestra organización, en una sociedad que valora a las empresas no solo por su oferta de productos y servicios, sino el conjunto de intangibles que los complementan. 
  • Mejorar nuestra aportación como agente de cambio de nuestra organización, sobre todo en línea con los dos puntos anteriores.

Si estos son los grandes retos a los nos enfrentamos hoy los dircoms, ¿qué papel corresponde a los empleados en cada uno de ellos? O, expresado a la inversa, ¿podemos los dircoms satisfacer esos tres retos sin prestar una atención específica -incluso prioritaria- a los empleados?

Nuestra sociedad -abierta y descreída- está en permanente conversación; conversaciones cruzadas y transversales, en las que cada persona participa con el altavoz de sus redes sociales y que cuenta con el patrimonio de credibilidad que le reconocen el resto de sus conciudadanos. Los estudios son conocidos y sus conclusiones concluyentes: la sociedad desconfía de las fuentes corporativas y otorga mayor grado de confianza ya atención a aquellos que son percibidos como “alguien como yo”, sin intereses corporativos, pero que cuenta con información porque tiene vivencias sobre aquello de lo que se hable.

Llegados a este punto, interesa que cada organización, a la hora de configurar su estrategia de comunicación, se haga una pregunta: Nuestros clientes y nuestros potenciales clientes, ¿se parecen más a nuestro CEO o a nuestros empleados?; ¿de quién están más cerca y a quién van a escuchar con más atención, a nuestro CEO o a alguno de nuestros empleados, que quizá conozcan, quizá sigan o, simplemente, se encuentren una búsqueda en cualquier red?

No es solo cuestión de mayor proximidad de perfil y, por tanto, de credibilidad. También es cuestión de volumen. En la actual conversación social, el número importa. Y mientras que cada organización solo cuenta con un CEO -o con unas decenas de directivos-, empleados tiene cientos, miles, quizá decenas de miles.

Obviamente, precisamos gestionar con todo cuidado la visibilidad y el prestigio del CEO, porque es un motor para la notoriedad, la reputación y la influencia social de la organización; pero, cuando salimos del elitista y reducido mundo de los periódicos económicos, nos encontramos con miles de conversaciones que, según sea nuestro negocio, pueden tener un gran impacto en los resultados y en los que necesitamos del compromiso de los empleados. Cientos o miles de voces creíbles que pueden ayudarnos a ser socialmente influyentes y a lograr una excelente reputación.

Me anticipo a dos objeciones frecuentes. La primera: los empleados no tienen ningún interés en alinearse con la empresa en la que trabajan para fomentar de la reputación de esta; incluso, pueden actuar conscientemente para deteriorarla. Existen ejemplos en los medios de comunicación que parecen validar esa afirmación.

La segunda: Si la dirección quiere implicar a los empleados en asumir un rol activo en la conversación social, asume el riesgo de perder el control sobre las voces que utilizan el nombre de la empresa.

El aprendizaje y la experiencia que compartimos en este programa del IE-Dircom afirman lo contrario. Si nos centramos en la segunda objeción, nos limitaremos aquí a una pregunta: ¿tiene sentido seguir hablando hoy de control de la conversación? ¿Nos despertamos ya, por favor?

En cuanto a la primera objeción, decenas de experiencias directas nos permiten asegurar que los empleados comprenden con facilidad el interés que supone para ellos ser percibidos como empleados de una empresa de prestigio, así como el deterioro de su imagen que se produce cuando su entorno interpersonal conoce que trabaja en un lugar social desprestigiado. Es necesario incluir la reputación y el papel de los empleados en los procesos de influencia social dentro de la agenda de comunicación interna. Sabemos hacerlo y los resultados son sorprendentes.

Si logramos, trabajando junto con el resto del equipo directivo -RRHH, negocio, finanzas…-, comprometer a los empleados en el esfuerzo de influencia social y de reputación que los negocios demandan, el Dircom se habrá convertido en ese relevante agente de cambio al que aspirábamos en el reto que citábamos en tercer lugar al inicio de este texto.

De todo ello, de cómo hacerlo en la práctica y de cómo lograr tener una conversación influyente con el resto de directivos sobre el compromiso de los empleados con la reputación y con un mejor desempeño -alineado con los objetivos de la organización-, hablamos en nuestra asignatura de Comunicación Interna en el Programa Superior de Dirección de Comunicación que organizan el IE y Dircom: dos organizaciones líderes en conocimiento sobre management y sobre comunicación juntos para formar a dircoms con un impacto real y reconocido en el negocio.

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